"Управление персоналом", 2008, N 22
Персональная эффективность руководителя, эффективное использование его времени - это на 30% вопрос его личной организованности и на 70% - вопрос эффективного делегирования задач. В менеджменте вопросы делегирования разработаны достаточно серьезно - как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки исполнения и т.п.
Корпоративный тайм-менеджмент смотрит на проблему делегирования под своим углом. Как руководитель в своей личной работе справляется с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчиненными? Что позволяет ему не "потеряться" в этом хаосе, в нужный момент проконтролировать нужные поручения?
Если это топ-менеджер крупной корпорации - как правило, ему помогает формальная корпоративная система отслеживания задач, поручений, служебных записок, протоколов совещаний и т.д. Проблема в том, что такого рода бюрократические системы достаточно тяжеловесны, неповоротливы. При этом далеко не все задачи, поставленные руководителем, вообще целесообразно "прогонять" через эти бюрократические механизмы, стрелять из пушки по воробьям.
Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальные взаимодействия с коллегами, не проходящие через бюрократические механизмы. При этом система должна быть максимально автоматизированной, "одним кликом мыши" давать ответы на вопросы: "Какие задачи связаны с этим человеком?", "С этим проектом?", "С этим периодом времени?" и т.д.
Грамотно организованная система контроля поручений позволяет разгрузить голову руководителя, избавиться от многочисленных разрозненных напоминаний на разных электронных и бумажных носителях, при этом имея полную уверенность, что каждое поручение будет выполнено в нужный срок.
Особенно эффективна система контроля поручений в связке с хорошо организованным секретариатом (заметим, что один секретарь, но снабженный правильными регламентами и системой работы, - это тоже секретариат). В такой ситуации основная нагрузка по "рутине контроля" поручений перекладывается на секретарей без потери качества контроля.
Принципы контроля поручений
Система контроля поручений строится на трех простых принципах, а именно:
1. Все поручения руководителя должны быть материализованы, внесены в единое хранилище.
2. Должны быть настроены представления системы, адекватные типичным управленческим запросам руководителя ("По людям", "По проектам", "По срокам" и т.п.).
3. Должен осуществляться регулярный мониторинг исполнения поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе поручений.
Идеальным техническим воплощением для такой системы является Microsoft Outlook, поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых пользовательских представлений. Кроме стандартных представлений "По исполнителям", "По категориям", "По срокам", можно настроить любые другие представления задач - "По заводам", "По комитетам", "Только просроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад" и т.п. Один раз настроенное представление далее становится доступным "одним кликом мыши".
Иногда подобная система настраивается на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функциональные возможности при этом, как правило, беднее.
Важно, что при наличии большого объема задач и поручений руководителю часто необходимо представлять себе модель тех или иных ситуаций, иметь представление обо всей информации, касающейся определенного аспекта задачи. А чем сложнее управляемая система, тем сложнее должна быть система управляющая, тем сложнее должна быть модель ситуации. И тем менее приспособлено для создания такой модели наше мышление, поскольку возможности нашей оперативной памяти достаточно ограничены. Outlook, таким образом, позволяет руководителю охватить гораздо большее количество задач и поручений, потратив на это гораздо меньше интеллектуальной энергии.
Как поручения попадают в систему контроля
Есть несколько способов, позволяющих комфортно для руководителя зафиксировать поручение.
1. Диктофон. Плюсы - простота использования, возможность зафиксировать поручение в любой обстановке (совещание, автомобиль, спортзал...). Естественно, следует быть осторожным с этической стороной использования диктофона, чтобы не возникло двусмысленных и опасных ситуаций.
При фиксации поручений на диктофон может пересылаться исполнителю непосредственно диктофонная запись. Но чаще само поручение дается руководителем устно (по телефону, при личной встрече), а на диктофон фиксируется лишь краткая информация, необходимая секретарю для внесения в Outlook: кому дано поручение, срок исполнения, краткое содержание поручения, его приоритетность.
2. Поручение устно озвучивается секретарю - это удобно в моменты нахождения в офисе при непосредственном контакте.
3. Пометка на полях рабочих документов в ходе переговоров. Этот способ очень удобен и лаконичен, для него в проекте настройки секретариата необходимо предусмотреть разработку соответствующего перечня пометок.
4. Пересылка e-mail с определенной пометкой "на контроль".
5. Запись руководителя в "бланке контроля поручений".
Такие бланки разрабатываются в ходе проекта настройки секретариата.
Как правило, применяются несколько способов одновременно. Главное, чтобы в регламенте контроля поручений они были адекватно отражены и существовало однозначное понимание процесса руководителем и секретарем.
Примечание. Валерий Ермаков, генеральный директор, "Мегафон-Поволжье"
Мне очень важно контролировать свое время и при этом управлять системой времени коллег, с которыми я постоянно взаимодействую (ближний круг управления). Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, я должен заранее знать, какие планы у моих подчиненных, чтобы мы согласовывали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда мои сотрудники планируют свой день, они должны видеть мой календарь и соотноситься с тем, когда я свободен или занят. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой. Теперь, когда компания использует Microsoft Exchange Server и ведение календарей в Outlook, я могу видеть, где находится и где будет находиться в течение ближайших трех месяцев мой коллега, и могу планировать встречу с ним. Соответственно, я показываю ему свой календарь на ближайшие три месяца, и он может планировать встречи со мной. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.
Для того чтобы система ТМ работала в рамках всей компании, нам нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в моем управлении делами. Что мы и сделали. Сегодня у меня есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются мною устно, по электронной почте или на бумаге и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, я получаю уведомления и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается передо мной, и мы принимаем решение: либо переносим срок, либо предпринимаем что-то еще. Главное в том, что сегодня ни одно поручение не теряется, не забывается - потому что оно находится под контролем, а это, я считаю, очень важно.
Следующий шаг после налаживания системы контроля моих поручений - внедрение единых стандартов тайм-менеджмента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange-сервере, синхронизируются с мобильными терминалами. Например, мне нужно назначить встречу. Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, нахожу "окно" и называю время. Эта информация сразу поступает на Exchange-сервер, и мой секретарь теперь знает, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то встреча назначается не мною, то секретарь планирует ее, выбирая мое свободное время, а я вижу это обновление в своем календаре и уже знаю, когда и с кем мне предстоит встретиться. Соответственно, я могу дать поручения своим подчиненным - подготовить материалы к этой встрече, чтобы я мог плодотворно пообщаться с собеседником. Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. Я вижу календари всех своих подчиненных на три месяца вперед, и есть отдельная опция, показывающая, кто и когда бывает в командировках. Например, послезавтра я приеду в офис в Самаре - но уже сегодня я вижу, кто из моих подчиненных будет находиться на месте, и знаю, какие совещания я могу на этот период назначить. Не может случиться такого, что я назначу совещание и вдруг выяснится, что два-три человека в командировке. Соответственно, мой календарь тоже виден подчиненным, они знают, когда я уезжаю, когда буду в офисе, в какие временные интервалы со мной можно встретиться или связаться. И самое главное - вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange-сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется - оно стало полноценным документом. Сегодня на эту новую модель планирования и управления временем перешли все топ-менеджеры.
Отслеживание поручений секретарем
Настроенной на Outlook системой контроля поручений руководитель может пользоваться лично либо, если у него есть секретарь - с помощью секретаря.
В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (замотивировать, наделить полномочиями и т.п.) и "рутину контроля". Рутина контроля - это все действия из серии "дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения - установить их причину, напомнить о плановых сроках исполнения" и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и в заданный срок ожидать ее исполнения. Нужно совершить достаточно большое количество телодвижений, чтобы задача была выполнена.
Именно эти телодвижения, эта рутина контроля, идеально делегируются секретарю благодаря настроенной системе контроля поручений. Раз в день и раз в неделю секретарь открывает в Outlook соответствующие представления "Ежедневный контроль" и "Еженедельный контроль", которые автоматически обновляются, когда приближаются сроки исполнения новых задач. В соответствии с регламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Руководителю представляется устный или письменный (автоматически формирующийся из Outlook) отчет. При необходимости руководитель отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в удобное для руководителя время.
Важно обратить внимание, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном, фильтром между руководителем и исполнителем (это распространенная ошибка). Секретарь находится, так сказать, "рядом", а не "между" и позволяет руководителю не тратить силы на рутину контроля, сосредоточившись исключительно на содержательной стороне вопроса.
При этом удобство системы состоит еще в том, что с ней благодаря грамотно сделанным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам может работать самый обычный секретарь уровня receptionist. Контроль поручений не требует дорогостоящего и сложного в поиске референта. Хотя если у руководителя есть именно референт (персональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность использования системы будет еще выше.
Примечание. Корпоративный опыт
В компании "РУСАЛ" (в настоящее время - "Российский алюминий") в аппаратах ряда высших руководителей были настроены системы контроля поручений на базе Outlook. Прежде, когда у руководителей возникали вопросы типа: "Что у нас по Саяно-горскому комбинату?", "Что у нас на август?", "Что у нас по кадровому комитету?", секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook и т.п. После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook. За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появилась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают, что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель полностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесения изменений в систему. При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними.
Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (которые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же проекту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист бумаги с его пометками с прошлых переговоров.
Секретариат руководителя высшего звена
Кроме помощи в контроле поручений, секретарь (или секретариат) руководителя может дать достаточно много для повышения комфортности, удобства и эффективности работы топ-менеджера. В стандартном варианте проекта "Настройка секретариата", осуществляемом компанией "Организация Времени", осуществляются следующие блоки работ: "Настройка бюджетирования и планирования времени руководителя", "Настройка режима прерываний и информационных сигналов", "Настройка работы с "бытовыми" функциями".
На базе Outlook разрабатываются эффективные представления для планирования и бюджетирования времени руководителя, позволяющие проводить количественный анализ. Руководитель высшего звена, как правило, "не принадлежит себе", на его время претендует большое количество людей. Такая система позволяет вернуть управление бюджетом времени в руки руководителя, распределять это время более эффективно. В том числе находить время на работы "важного, но не срочного" характера - чтение различных аналитических документов, разработку стратегически важных долгосрочных вопросов и т.п.
Режим прерываний и информационных сигналов - это проработка всего круга вопросов: "С кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке?", "Какие документы заносить на подпись немедленно, какие - в определенное время?", "Какие ключевые слова может сказать руководитель секретарям, чтобы его отгородили от всего внешнего мира или его части?" и т.д.
Наконец, "бытовые" функции - это все, что касается питания, водителей, бронирования авиабилетов и т.п. Обычно представления о привычках и предпочтениях руководителя существуют в головах секретарей, и счастье, если секретарь толков, вменяем и не уходит в декретный отпуск. При настройке секретариата это знание перемещается в соответствующие регламенты, а также - в регулярные задачи Outlook. Если в пятницу утром на столе руководителя должна лежать газета "Ведомости - Пятница" отдельно от самой газеты "Ведомости", то это знание не должно быть в головах секретарей. Оно помещается в соответствующую еженедельную задачу Outlook. Таким образом, удобство работы руководителя становится не вопросом сознательности или толковости людей, оно становится вопросом работы правильно настроенной системы.
М.А. Сучкова
помощник генерального директора ЗАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания» (ДО ОАО «НК-Роснефть»)
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» №5 2015
Во многих организациях неисполнение поручений и отсутствие контроля их своевременного исполнения является проблемой, т.н. «узким местом» (от англ. bottleneck – бутылочное горло), т.е. серьезным препятствием, сильно тормозящим бизнес-процессы компании. Тут от помощника действительно многое зависит! Однако не все так очевидно, как кажется на первый взгляд. Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда незаменимый помощник внезапно заболел или ушел в отпуск или в кои-то веки отправился в командировку, а за время его отсутствия... работа встала, поручения не фиксируются, сроки упущены, ответственные неизвестны. Как правило, это говорит не столько о незаменимости работника, сколько об отсутствии системы. Итак, задача помощника – выстроить именно систему контроля исполнения поручений. А система, как известно, во многом способна поддерживать свою работоспособность самостоятельно. И тут в одиночку не справиться! Но давайте разбираться со всем по порядку.
Контроль и его виды
Слона, как говорят, надо есть по частям. И начать стоит с терминологии.
Контроль – это сопоставление плана с фактическим положением дел. Контроль выявляет даже небольшие отклонения от запланированных результатов и действий людей и дает возможность изменять ситуацию.
Выделяют следующие виды контроля:
1. Предварительный . Осуществляется руководителем до фактического начала работы по поручению. Предварительный контроль используется с учетом человеческих, материальных и финансовых ресурсов, т.е., перед тем как отдать поручение в работу, руководитель должен убедиться, что у исполнителя есть ресурсы для его выполнения.
2. Понятийный (входящий). Применяется с целью уточнения:
- знает ли исполнитель о том, что у него есть поручение;
- как понял задачу тот, кто будет ее решать;
- как именно он будет это делать.
Данный вид контроля осуществляется помощником руководителя, причем сразу после постановки поручения. Цель – проверка понимания исполнителем сути поручения и своевременности его выполнения. На этом этапе задача помощника состоит в том, чтобы обратить внимание исполнителя на наличие поручения, сроки и приоритет поставленной задачи, убедиться, что поручение принято в работу. При этом помощнику необходимо «подсвечивать» срочные и важные поручения (вспоминаем матрицу Эйзенхауэра), например следующим образом: «Прошу обратить ваше внимание на то, что это поручение является важным и срочным!» Эта магическая фраза, произнесенная вовремя, поможет избежать многих недоразумений и непростительной потери времени – пускать процесс ранжирования задач по приоритетам на самотек недопустимо, ведь мнение исполнителей не всегда совпадает с мнением руководителя. Не забывайте: то, что очевидно для вас, может не быть таковым для других людей.
3. Текущий (промежуточный, контроль процесса). Цель – оценить текущий процесс деятельности: как выполняется работа, что уже сделано, какие возникли сложности. Этот вид контроля осуществляется помощником, когда работа уже идет, но срок исполнения поручения еще не наступил. Задача контроля – своевременно выявить отклонения, возникающие в ходе работы, проинформировать о них руководителя для возможной корректировки заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратной связи.
4. Заключительный (итоговый, контроль результата). Применяется для того, чтобы оценить, достигается ли цель к заданному сроку.
Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то что вмешиваться в работу на данном этапе поздно, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились исполнители, вскрывает упущения и недостатки в работе. Помогает извлечь уроки на будущее. Как правило, на этой стадии руководитель и помощник работают совместно, т.к. квалификации помощника может быть недостаточно для определения полноты и корректности выполнения поручения.
Что и как нужно контролировать
Распределение ответственности за обеспечение контроля по ключевым направлениям зависит от размеров организации:
|
На контроль |
Размеры компании |
Ответственный за обеспечение контроля |
|
Нормы и требования законодательства |
До 100 чел. До 500 чел. Более 500 чел. |
Руководитель организации Юрист, бухгалтер Юридическая служба, бухгалтерия Юридическая служба и руководители по направлениям |
|
Приказы руководителя |
До 100 чел. До 500 чел. Более 500 чел. |
Руководитель организации Секретарь руководителя Помощник руководителя Помощник и руководители по направлениям |
|
Требования локальных нормативных документов |
До 100 чел. До 500 чел. Более 500 чел. |
Руководитель организации Секретарь руководителя Помощник руководителя Руководители по направлениям деятельности |
|
Отдельные распоряжения руководителя |
До 500 чел. Более 500 чел. |
Руководитель организации Секретарь руководителя Помощник руководителя |
|
Поручения, поступающие от корпоративного центра |
До 1500 чел. До 2500 чел. Более 2500 чел. |
Помощник руководителя Помощник руководителя и секретариат Управление делами |
«Контроль» и «мониторинг» – разные вещи!
Чтобы окончательно разобраться, что к чему, стоит обратить внимание еще на один термин, нередко встречающийся в современном менеджменте, – «мониторинг». Зачастую в литературе понятия «контроль» и «мониторинг» употребляются как тождественные, однако это принципиально разные вещи! Для применения системного подхода к управлению исполнением поручений эту разницу необходимо понимать. Если мониторинг
– это наблюдение за параметрами объекта с фиксацией и сохранением данных, то контроль
– это наблюдение с обязательным воздействием на объект
в случае выхода значений параметров за пределы допустимых. Применительно к поручениям это означает, что помощник должен иметь инструмент мониторинга, т.е. вести некую базу данных, где он фиксирует поручения, сроки исполнения, ответственных и статус исполнения (выполнено/не выполнено). Однако для выстраивания эффективной системы контроля просто вести статистику недостаточно – контроль подразумевает активное управление ситуацией, корректировку и влияние, т.е. целенаправленное осознанное воздействие для того, чтобы добиться положительной динамики в исполнительской дисциплине.
Как добиться того, чтобы поручения выполнялись?
Чтобы поручения выполнялись, необходим комплексный подход к решению этой задачи. Система контроля исполнения поручений будет работать при соблюдении следующих принципов:
1) Высокий приоритет со стороны руководства. Руководитель должен демонстрировать, что неукоснительное соблюдение его поручений важно для него и компании.
2) Совместное обсуждение подходов к решению задачи. Для того чтобы учесть все риски и рассмотреть вопрос всесторонне, необходимо привлечь к обсуждению всех участников процесса – как руководителя, отдающего поручения, и помощника, их контролирующего, так и руководителей, которые будут отвечать непосредственно за исполнение. Договоренности в первую очередь должны касаться способов получения информации о поручении и сроках, формата отчета об исполнении, порядка переноса сроков, подходов к поощрению или наказанию в случае неисполнения поручений. Руководителю также стоит проинформировать подчиненных о полномочиях помощника в части контроля исполнения поручений (если вы новый человек в коллективе и еще не успели заслужить авторитет, сами попросите своего руководителя об этом).
3) Информирование всех работников компании о внедрении системы контроля исполнения поручений. Нужно обеспечить прозрачность подходов, т.е. правила должны быть формализованы в локальном нормативном документе компании.
4) Последовательность и регулярность. Исполнительская дисциплина повысится, если работники будут уверены, что каждое поручение зафиксировано, что за каждое поручение необходимо отчитаться, ни одно из них не упустят и не забудут, а за невыполнение поручений руководства неизбежно последует наказание. (Сразу стоит предусмотреть порядок информирования, ведь поручения могут быть невыполнимыми априори или иметь веские причины невыполнения в срок. Каждый такой случай нужно рассматривать индивидуально.)
Выглядит как задача для, скажете вы. Отчасти так оно и есть. Какова же роль помощника? Помощник – это как раз тот самый сотрудник компании, который должен проинформировать руководителя о том, что проблема существует, что она несет конкретные риски, что вы пытаетесь держать «руку на пульсе» (и пока получается во многом благодаря вашим личным качествам), однако отсутствие системы рано или поздно даст о себе знать и вас это беспокоит.
Главное – не забудьте сказать, что у вас есть конкретное предложение, как можно организовать систему контроля (т.е. это должна быть не просто проблема, поданная на блюдечке с голубой каемочкой, а проблема и варианты ее решения).
Даже если вы новый сотрудник компании, не стоит бояться обращаться к руководителю с подобным предложением. Если до сих пор ничего рокового в вашей компании не случилось из-за неисполненного/просроченного/неучтенного поручения, ваш руководитель все равно не пропустит мимо ушей ваше предложение. Пожалуй, во всей компании не найдется более заинтересованного человека в решении этой проблемы.
Важность эффективной коммуникации
Допустим, ваше предложение принято: руководитель обозначил важность задачи, объявил вашу роль в этом процессе, утвердил локальный нормативный документ, регламентирующий процесс, все работники компании проинформированы. Что дальше? Изданный документ рискует так и остаться бездушной бумажкой, если вы опустите руки на этом этапе. Как заставить все это работать?
Ответ кроется в первую очередь в навыках эффективной коммуникации помощника. Да, это та самая фраза, которую мы так часто встречаем в резюме на должности административного характера. Наличие таких навыков жизненно необходимо помощнику. В узком смысле, применительно к контролю исполнения поручений, эффективная коммуникация – это способ оперативной передачи информации без искажения и получение обратной связи о правильном понимании «послания».
Эффективная коммуникация строится:
Эффективная или неэффективная?
- Неэффективная коммуникация – это пререкания с окружающими, направленные на защиту своих целей и планов. Она подразумевает наличие победителей и побежденных. Подобный стиль «общения» категоричен: есть «правильно» и «неправильно», «победа» и «поражение», «хорошо» и «плохо», без учета промежуточных состояний. Есть лишь одно верное мнение, поэтому можно пренебречь взглядами и переживаниями людей, которые способны обогатить наши знания о мире и сформировать целостную картину. Вместо этого мы постоянно отстаиваем свои узкие воззрения. Успехом считается пауза в конфликте, когда обороняющийся временно отступает. В итоге разногласия выливаются в сопротивление, потерю командной эффективности и даже саботаж, пока не воцарится баланс власти и уважения.
- Эффективная коммуникация, в свою очередь, ставит целью понять взгляды, чувства и мнения окружающих. Когда две стороны слушают друг друга, выигрывают обе. Взаимопонимание и уважение становятся основой сотрудничества, взаимозависимости и лояльности. Успех достигнут, если каждая из сторон скажет: «Да, именно это я и имел в виду. Вы меня поняли».
Эффективная коммуникация, несомненно, необходима для успешной реализации целей организации. Искаженные, неправильно трактуемые сообщения часто становятся причиной поражений крупных компаний, армий и народов.
Навыки эффективной коммуникации позволяют сосуществовать противоположностям – это высшая способность понять иную точку зрения и найти компромисс. Зачем спорить о том, кто прав и кто виноват? Цель эффективной коммуникации – наладить и оберегать взаимовыгодные и, следовательно, длительные рабочие взаимоотношения.
В разрезе контроля исполнения поручений помощник должен проявлять навыки эффективной коммуникации на всех этапах «путешествия» поручения:
1) Взаимодействие с руководителем при постановке поручений. Задача помощника – корректно зафиксировать поручение, стараясь придерживаться какой-либо определенной схемы целеполагания, например SMART. Это позволит подчиненным понять, что от них требуется. Формулировка поручения должна быть четкой, в глагольной форме (отвечать на вопрос: что сделать?), поручение должно иметь заданный срок исполнения, для каждого поручения должен быть определен ответственный исполнитель.
После того как поручение зафиксировано должным образом, помощнику обязательно следует убедиться в отсутствии неточностей, представить финальную версию протокола или реестра поручений руководителю на согласование либо устно переспросить: «Правильно ли я Вас поняла? Иванов И.И. должен разработать и предоставить на утверждение график реализации проекта в срок до 11 мая 2015 г.?»
Что такое SMART?
SMART
– это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач.
Цель или задача, установленная по критериям SMART, имеет следующие характеристики:
S
– specific (конкретная) – ясная, точная, четко описанная;
M
– measurable (измеримая) – имеющая установленные показатели результата, по которым можно понять, что цель достигнута. Могут быть как количественными, так и качественными. Без данных критериев оценить выполнение задания практически невозможно;
A
– achievable (достижимая) – реалистичная, но требующая определенных усилий, что служит дополнительным мотивирующим фактором;
R
– relevant (уместная) – совпадающая с более широкими целями отдела, организации;
T
– time-bound (ограниченная во времени) – должны быть определены крайние сроки достижения цели.
2) Взаимодействие с исполнителями при передаче поручения в работу. Ключевая задача на этом этапе – убедиться, что исполнитель проинформирован о поручении и принял его в работу. Если организация небольшая, то помощник или секретарь контактирует напрямую с исполнителями посредством электронной почты или по телефону. В крупных организациях такое взаимодействие осуществлять сложно, поэтому помощник передает поручение и непосредственно взаимодействует с заместителями руководителя организации, а при передаче поручений действует принцип каскадирования, например: E E директор департамента E начальник отдела E непосредственный исполнитель .
3) Информация об исполнении поручения передается обратным маршрутом: генеральный директор/помощник B заместитель генерального директора B директор департамента B начальник отдела B непосредственный исполнитель.
Помощник играет роль посредника при передаче информации о поручении. При этом для сокращения времени передачи данных помощнику целесообразно предусмотреть использование информационного ресурса, позволяющего выкладывать сводную информацию о поручениях в общий доступ, например на внутренний корпоративный портал организации, где любой работник в оперативном режиме может посмотреть, какие за ним числятся поручения, и направить помощнику комментарии.
4) При осуществлении промежуточного контроля необходимо уточнить прогноз от исполнителя: укладывается ли он в срок или в ходе исполнения выяснилось, что объем работ больший, чем предполагалось ранее, или ресурсов исполнителя недостаточно и требуется привлечение работников других структурных подразделений, т.к. задача оказалась кросс-функциональной. Помощник должен вести непрерывный конструктивный диалог с ответственным руководителем/исполнителем для получения оперативной и достоверной информации о ходе исполнения, а в случае возникновения серьезных проблем – проинформировать об этом руководителя, пока еще можно что-то исправить. При этом не стоит перегибать палку и становиться назойливым, мешая исполнителю и отвлекая его по мелочам. Все участники процесса должны четко осознавать, что у них общие цели, и уважать труд друг друга. Для этого следует договориться о приемлемом формате коммуникации.
5) При получении информации об исполнении поручения помощник совместно с руководителем оценивает полноту представленных данных и выносит решение о принятии поручения либо возвращении его на доработку. О принятом решении помощник должен уведомить исполнителя.
6) При формировании аналитической отчетности. Строгий учет подразумевает регулярную отчетность и аналитику на базе статистических данных. С определенной периодичностью, например раз в месяц, помощник должен анализировать накопленные статистические данные по поручениям и формировать отчет об исполнительской дисциплине (рис. 1). Такой отчет может содержать информацию о том, сколько всего было поручений, сколько из них выполнено в срок/с опозданием/не выполнено, какие подразделения являются лидерами, а какие – антилидерами в части своевременного исполнения поручений руководителя. Данной информацией руководитель может распоряжаться по своему усмотрению. Однако желательно, чтобы подход к поощрению и наказанию был предсказуемым и единым для всех.
Рис. 1.
Подручные инструменты в арсенале помощника
Таких инструментов великое множество, при этом важно соблюдать ключевой принцип – все поручения руководителя должны быть материализованы, внесены в единое хранилище , где возможно осуществлять регулярный мониторинг исполнения поручений в соответствии с их приоритетностью.
Идеальным техническим воплощением является Microsoft Outlook , т.к. он содержит гибкие механизмы настройки т.н. «пользовательских представлений». Кроме стандартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно настроить любые другие – «По заводам», «По комитетам», «Только просроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад» и др. Один раз настроенное представление в дальнейшем становится доступно одним кликом мыши. Подробно на этом останавливаться не будем, т.к. этому инструменту уже была посвящена серия статей.
Иногда подобная система настраивается на базе системы электронного документооборота , например Lotus Notes, Documentum либо Directum, где ключевая информация о поручении фиксируется в регистрационно-контрольной карточке (РКК). Однако СЭД – это дорогостоящая программа, которую далеко не все организации могут себе позволить.
Одним из самых универсальных и доступных инструментов для целей мониторинга исполнения поручений является Microsoft Excel . Этой программой можно пользоваться как в дополнение к уже имеющимся, если вы работаете в крупной компании, так и в качестве самостоятельного инструмента. Прелесть его в том, что на базе этого технического решения вы можете создать единую базу данных по поручениям с гибкой настройкой полей и фильтров по вашему усмотрению. Такой сводный реестр поручений можно выложить в общий доступ, и каждый работник может уточнить формулировку, сроки и отследить статус по своим поручениям. Предварительно следует настроить ограниченные права на редактирование файла, чтобы избежать случайного искажения или удаления данных.
В MS Excel можно не только вносить поручения вручную, как в случае устных распоряжений руководителя, но и выгружать поручения из СЭД (если это поручения из протоколов или поручения, поступающих извне, например запросы контролирующих органов или органов государственной власти или корпоративного центра).
Настроив поля определенным образом, можно задать цветовую маркировку в графе «Статус исполнения поручения». Например, поручение, срок которого еще не наступил, будет автоматически обозначаться синим цветом; поручение, выполненное в срок, – зеленым (для этого даты в поле «Срок к исполнению» и «Фактическое исполнение» должны совпадать); поручение, по которому срок исполнения истек, а отметки о получении отчета об исполнении не поступило, будет автоматически отображаться как невыполненное и помечается красным.
Настройка реестра поручений в MS Excel
Поля в реестре настраиваются написанием макроса. Для такой тонкой настройки лучше всего привлечь IT-специалиста.
В случае если IT-специалиста нет, а навыками программирования вы не обладаете, можно воспользоваться другим более простым и доступным способом.
Настроить ячейки таблицы можно самостоятельно с помощью функции условного форматирования .
Для настройки заливки ячеек выбираем в таблице ячейку, для которой будем настраивать форматирование (в нашем случае это ячейка G 10 ), на вкладке Главная – Условное форматирование , в предложенном контекстном меню – Создать правило (рис. 2).
Рис. 3
В строке формул диалогового окна под названием необходимо задать правило, которое будет считаться истиной (рис. 4).
Рис. 4.
Для нашего реестра необходимо будет последовательно настроить четыре правила для одной и той же ячейки G 10 , а затем «протянуть» их действие на весь столбец G .
- Для обозначения невыполненного поручения настраиваем правило 1. В диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем цвет заливки. Первому правилу будет соответствовать красный цвет.
Далее вводим в строку формул следующее описание правила: =ЕСЛИ(F 10>0; F 10<СЕГОДНЯ();"") (рис. 5). Это означает, что при условии, что в ячейке F 10 обозначен срок к исполнению и он уже истек, то ячейка автоматически окрасится в красный цвет.
Рис. 5.
Нажимаем клавишу OК .
- Для обозначения поручения, которое находится в работе, настраиваем правило 2. Повторяем описанную выше последовательность действий: выделяем ячейку G 10 , заходим в Условное форматирование , выбираем Создать правило и Использовать формулу для определения форматируемых ячеек .
В уже знакомом нам диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем другой цвет заливки. Второму правилу будет соответствовать синий цвет.
=ЕСЛИ(F10>0;F10>СЕГОДНЯ();"") . Это означает, что если в ячейке F 10 обозначен срок к исполнению и он еще не наступил, то ячейка автоматически окрашивается синим.
Нажимаем клавишу O К .
- Для обозначения поручения, которое выполнено в срок, настраиваем правило 3. Опять повторяем описанную выше последовательность действий, только на этот раз в диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем зеленый цвет заливки для обозначения того, что поручение выполнено строго в срок либо раньше срока.
Вводим в строку формул описание правила: =ЕСЛИ(F10>0;ЕСЛИ(F10<СЕГОДНЯ();ЕСЛИ(G10<=F10;G10>0;"");"");""). Значит, если в ячейке F 10 G 10 обозначен срок фактического исполнения, который совпадает со сроком F 10 либо предшествует ему, ячейка G 10 автоматически окрасится в зеленый.
Нажимаем клавишу O К .
- Наконец, для обозначения поручения, которое выполнено позднее заданного срока, настраиваем правило 4. В диалоговом окне Создание правила форматирования с помощью клавиши Формат выбираем желтый цвет заливки для обозначения того, что поручение было выполнено с опозданием.
Вводим в строку формул следующее правило: =ЕСЛИ(F10>0;ЕСЛИ(F10<СЕГОДНЯ();G10>F10;"");""). Это означает, что если в ячейке F 10 обозначен срок к исполнению, а в ячейке G 10 обозначен срок фактического исполнения, который позже даты F 10 , то ячейка G 10 автоматически окрасится желтым.
После того как в ячейке G 10 настроены все четыре правила, «протягиваем» заданную формулу вниз по всему столбцу G и заполняем его фактическими датами выполнения поручений. Ячейки автоматически окрасятся в заданную палитру.
Следующий шаг – это настройка визуализации , т.е. диаграммы, для более наглядного восприятия картины по исполнительской дисциплине.
Для построения диаграммы нам нужны количественные данные, т.е. количество всех поручений и каждого вида в отдельности. Поэтому потребуется промежуточная настройка. Количественные данные мы можем отобразить в легенде, куда они будут автоматически заноситься из нашей таблицы (легенду можно разместить на этом же листе, например, над таблицей).
Для сбора статистики необходимо заполнить одну из ячеек таблицы, например соседнюю ячейку H 10 , следующим образом:
1. Выделяем ячейку H 10 , вверху в строке формул нажимаем значок fx Вставить функцию , выбираем категорию «логическое », «ЕСЛИ ».
Прописываем в верхней строке формул следующее правило: =ЕСЛИ($F10>0;ЕСЛИ($G10>0;ЕСЛИ($G10<=$F10;"Выполнено";"Выполнено не в срок");ЕСЛИ($F10<СЕГОДНЯ();"Просрочено";"В работе"));"") (рис. 6).
Рис. 6.
Протягиваем правило, заданное в ячейке H 10 , вниз по всему столбцу H (рис. 7).
Рис. 7.
Затем столбец H можно скрыть, оставив на виду только необходимую информацию реестра.
- Настройка легенды. Для того чтобы данные из столбца H попадали в легенду и отображались в ней в количественном виде, необходимо настроить ячейки легенды следующим образом:
1. Задаем правило ячейке G 3 : выделяем эту ячейку, в строке формул нажимаем значок fx Вставить функцию , выбираем тип функций «статистические », «СЧЁТЕСЛИ ».
2. Затем прописываем в строке формул следующее: =СЧЁТЕСЛИ(H$10:H$19;F3) (рис. 8).
Рис. 8.
3. «Протягиваем» формулу от ячейки G 3 до G 6 соответственно.
Можно также настроить визуализацию и выгружать данные о поручениях за заданный отрезок времени в виде диаграммы.
- С оздание диаграммы. Для этого нужно зайти на вкладку Вставка и выбрать диаграмму, например круговую, предварительно выделив диапаз он ячеек от G 3 до G 6 (рис. 9).
Рис. 9.
Вставляем диаграмму и окрашиваем ее сегменты в выбранные нами цвета заливки, выделив сегмент и вызвав соответствующее контекстное меню правой кнопкой мыши (там все интуитивно). Наш реестр готов (рис. 10).
Рис. 10.
И напоследок
Создать эффективную систему контроля исполнения поручений довольно сложно – необходимо учесть много разных аспектов и особенностей, которые могут быть уникальными для разных организаций. Это нелегко, но помните, что любая загадка имеет решение. Когда я сталкиваюсь со сложной задачей, которая, на первый взгляд, не имеет решения, всегда вспоминаю загадку Б. Вербера:
«Как соединить эти девять точек четырьмя линиями, не отрывая перо от бумаги?
Часто мы не можем найти решение потому, что наш разум замыкается в площади рисунка. Но ведь нигде не сказано о том, что за его пределы нельзя выходить.
Решение есть:
Мораль: для того чтобы понять систему, надо… из нее выйти».
Способов организации эффективной системы контроля исполнения поручений множество. Главное – найти именно тот, который наиболее органично впишется в работу вашей компании и в вашу, во всем чувствовать меру и не переходить черту, за которой наступает маниакальный гиперконтроль.
Вербальный канал – это слова; невербальный – интонация, тон, громкость и тембр голоса, внешний вид, жестикуляция, мимика.
Ритм современной жизни диктует нам необходимость постоянно искать новые пути решения задач, вынуждает быть гибкими, подстраиваясь под бешеный темп. Вот почему все популярнее становится новая идеология организации труда, основанная на эффективном использовании современных онлайн-инструментов. Когда сотрудники все реже бывают на рабочих местах, находятся в командировках, на встречах с клиентами, могут время от времени пользоваться возможностью работы из дома, освоение таких инструментов становится необходимым. Полный или частичный переход на онлайн-методы работы предъявляет высокие требования к управленческой и информационной инфраструктуре компании. Необходима прозрачность времени и задач сотрудников, которые значительную часть времени проводят вне офиса.
Первый шаг в налаживании эффективной «удаленной» управленческой структуры – внедрение контроля поручений руководителя. Если мы не можем контролировать эффективность сотрудника по его физическому присутствию в офисе, мы должны научиться делать это по результатам исполнения поставленных задач.
Сразу оговоримся. В крупных и средних корпорациях под «контролем поручений» обычно подразумевают достаточно тяжеловесную систему документооборота, которая работает с приказами, решениями правления и т.п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя «за кадром» текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.
Здесь и далее мы говорим о контроле оперативных, повседневных задач и поручений, которых у любого топ-менеджера от нескольких десятков до нескольких сотен, и многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими бюрократическую систему документооборота, а часть и в принципе туда не попадает – например, контроль необходимых повседневных действий поставщиков, журналистов, клиентов и других внешних контрагентов компании.
Случай из жизни. Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос: «Как вы контролируете ваши поручения»? (мощная система документооборота в компании, естественно, имеется). «Видите на стенке листочки – распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, т.е. фактически поручения правления мне». «Хорошо, а как вы контролируете свои поручения, которые делаете на основе выделенных маркером строчек?» «Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится отправлять в шредер…»
Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook (рис. 1), в любой момент дающая ему информацию по выбранному аспекту: проекты, заседания, подчиненные и т.п. Причем основную рутинную работу по внесению и обновлению поручений вел секретарь, а руководитель пользовался результатом.
Рисунок 1
Поручения генерального директора, выборка по отделам
Оцените эффективность. Случалось ли вам просыпаться в воскресенье на даче с мыслью «не забыл ли Петров отправить… согласовать… подписать»? Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать вчера? Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической усталости – чрезмерная загруженность руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги за то, что часть работы может быть выполнена не в срок или не выполнена вовсе. Устранение этого постоянного стресса, которое достигается благодаря контролю поручений, очень трудно измерить деньгами. Здоровье и удовольствие от каждого момента жизни – бесценны.
Принципы системы контроля
Принципы системы контроля поручений очень просты.
- Материализация всех поручений руководителя в едином хранилище. В большинстве случаев наиболее простым и удобным в использовании хранилищем является Outlook. Его преимущества – мировой стандарт «де факто»; знакомство с ним (хотя бы как с почтовой программой) абсолютного большинства текущих и будущих сотрудников организации; единство контроля поручений с электронной почтой, календарями и контактами; абсолютная взаимосвязанность с внешним миром (все чаще я вижу, как встречи и задачи через Outlook «ходят» между компаниями, а не только внутри фирмы). Иногда удобным хранилищем для поручений является SharePoint, о котором будет сказано ниже.
- «Тематические выборки» в различных управленческих ситуациях. Общаясь с подчиненным, руководитель может щелчком мышки получить выборку задач по подчиненному; проводя планерку по проекту – выборку задач по проекту; при телефонном разговоре (или скайп-сессии) с филиалом – по филиалу и т.д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых «пользовательских представлений».
- Регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее, и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполнение в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководителю также полезно заранее, по ходу выполнения задачи, понимать ее текущий статус, возможные проблемы и т.п.
Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать ему. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю (через Outlook, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т.п.) – отдельный вопрос, требующий уточнения при настройке контроля поручений.
Идет презентация для клиента – строительной компании, работающей в одном из сибирских городов России. Наш консультант просит: «Вспомните, пожалуйста, случай, когда отсутствие системы контроля поручений привело к потерям компании». Генеральный директор: «Легко! Месяц назад из-за того, что несколько задач внутри компании было исполнено не в срок, мы сдали парковку позже и были вынуждены давать клиентам скидки со стоимости парковочных мест. Общие потери – около 600 тыс. рублей, для нашей небольшой компании это очень серьезная сумма».
Еще один пример. В одной из телекоммуникационных компаний служба, отвечающая за эксплуатацию системы охлаждения центра обработки данных, забыла заказать запасные комплекты для кондиционеров, которые по технологии необходимо менять каждые три месяца. Один сотрудник забыл выполнить, другой забыл проконтролировать. В результате из-за отсутствия комплекта стоимостью несколько сотен долларов вышел из строя кондиционер ценой в десятки тысяч долларов. Хорошо, что центр обработки данных был изначально запроектирован с резервом и выход из строя одного кондиционера не повлиял на работоспособность всей системы. Иначе убытки пошли бы по нарастающей: из-за кондиционера вышли бы из строя серверы, остановилась бы работа запущенных на них программ и т.д. В общем, лошадь захромала, командир убит, битва проиграна «от того, что в кузнице не было гвоздя».
Упрощение отчетности и усиление мотивации
Очень полезной функцией бывает автоматическая генерация из Outlook формальной корпоративной отчетности – планов, отчетов о выполненных задачах, протоколов совещаний и т.п. К сожалению, это не штатная функция Outlook, а надстройка-макрос, разработанная в нашей компании. Ее установка включается в общий список работ при настройке контроля поручений.
Пример из практики клиентов. Одним из резервов эффективности, названным в ходе диагностики членами правления «Байкальского банка Сбербанка России», было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать несколько дней (уточнение формулировок, сроков и т.д.), что замедляло выполнение задач.
В ходе настройки контроля поручений была принята и внесена в регламент следующая модель действий: поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно Outlook выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата (рис. 2) на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает «силу закона».
Рисунок 2
Пример экспорта поручений из Outlook в документ официального формата
Возможность создавать формальные документы из задач Outlook экономит десятки и сотни человеко-часов времени, при этом делая отчетность более актуальной и адекватной. Также это позволяет связать систему контроля поручений с KPI (ключевыми показателями эффективности) сотрудников и отделов, системой мотивации, системой планирования.
Для председателя Правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений в Excel и автоматизированного управленческого анализа (учитывающего «вес» поручения, просрочку в исполнении и т.п.) ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Система оказалась настолько простой и прозрачной, что через некоторое время к этому рейтингу были привязаны элементы денежной мотивации – часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений.
Календари сотрудников и учет времени
Любая «онлайновость» и «удаленность» в работе компании требует весьма трепетного отношения к учету времени и результатов. Если мы не можем физически видеть друг друга в течение рабочего дня, мы должны научиться точно ставить задачи и правильно оценивать трудозатраты.
Этот контроль очень важен, и вовсе не потому, что люди – злодеи, так и ищущие, как бы уклониться от работы. Все мы несовершенны, нам нужны «подпорки», помогающие заставить себя работать эффективно, преодолевать собственную лень.
Вопрос прозрачной и управляемой постановки задач решается с помощью контроля поручений, о котором мы уже говорили. Вопрос прозрачности и управляемости времени решается с помощью корпоративного стандарта планирования в календарях.
Принципы этого стандарта достаточно просты:
- Все руководители и сотрудники планируют свое время (встречи и крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook, никакие «бумажки», стикеры и т.п. не допустимы; приглашение на встречу осуществляется только через Outlook, без телефонных звонков и электронных писем.
- Календари, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т.п.
- При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу и т.д.).
Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы – для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время (в Outlook даже есть функция, облегчающая поиск подходящего времени; рис. 3).
Рисунок 3
Коллективная работа с календарями
При этом речь не идет о тотальном контроле: в соответствии с принципами тайм-менеджмента, до 30–40% рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается для работы с неожиданно возникающими задачами.
При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции:
- Связка планирования в календарях с мобильными устройствами – смартфонами, коммуникаторами и т.п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон – и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписания. И наоборот, если кто-то из офиса прислал вам приглашение на встречу, через минуту вы уже увидите ее в своем смартфоне.
- Связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту буквально нажатием одной кнопки (рис. 4). Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует «писанины», затрат времени и сил сотрудников. В ряде компаний, например, ежемесячные отчеты консультантов по проектам создаются за одну-две минуты, а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда.
Рисунок 4
Отчет по поручениям
Через год после завершения проекта, мы спросили руководителя, директора по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный «сухой остаток»?»
В этой компании при внедрении тайм-менеджмента акцент был сделан как раз на календарях. Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а, поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю, как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные звонки, чтобы назначить встречу, еще больше звонков, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… В общем, жизнь без корпоративного стандарта планирования – это как жизнь без мобильного телефона. Теоретически возможно, практически – крайне неудобно и неэффективно».
Оцените эффективность. Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трех–шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч, что эквивалентно примерно 10% фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25%.
На многих предприятиях России, в особенности на тех, которые пережили в последние годы быстрый рост, наблюдается одна и та же проблема: неспособность должностных лиц организации обеспечить качественный и надлежащий контроль за исполнением своих поручений. Обычно от такой проблемы страдают компании новые, тогда как те организации, которые имеют еще советское прошлое, а также администрации муниципальных, региональных и федеральных органов власти достаточно эффективно используют опыт директивного управления, особенно популярного в нашей стране до перестройки. Эта статья ставит своей главной целью именно перенос опыта в области контроля исполнения поручений руководящих работников на современные компании.
П рактически любой вид управленческой деятельности организации связан с исполнением поручений ее руководства, поэтому контроль за исполнением поручений наладить важно. Поручения могут:
- проставляться в виде резолюций на внутренних и входящих документах (например, на докладных записках и письмах),
- быть сформулированы в распорядительных документах коллегиальных органов (в протоколах) и единоличных органов управления (в приказах и распоряжениях).
В отношении обращений граждан отметим следующее. Формально процедура работы с ними идентична обработке входящей корреспонденции, однако сроки регламентируются действующим законодательством на федеральном уровне, что должны учитывать и руководитель, устанавливающий сроки исполнения, и исполнитель, призванный эти сроки соблюдать.
Многие документы в процессе своего жизненного цикла могут быть поставлены на контроль. Мы можем видеть и оттиск штампика с буквой «К», и слово «Контроль», надписанное красной ручкой или сделанное в виде оттиска (см. Пример 1). Задача таких пометок одна - обратить внимание на необходимость постановки на контроль поручений, данных в тексте документа либо в резолюции на нем (в нашем примере на входящем письме проставлена резолюция с поручением Игнатовой Ю.С., что и когда нужно сделать). До завершения исполнения такие документы хранятся в отдельной папке. При завершении исполнения на документе делается пометка об этом (в Примере 1 в нижнем правом углу 07.10.2009 сделана запись о заключении договора и помещении документа в дело № 08-24).
Постановка задачи исполнителям
Кто же формулирует поручение? Этим занимаются руководители всех уровней. Просто обычно на контроль ставят выполнение поручений первого лица или всего высшего руководства организации, и занимается этим служба ДОУ. А поручениями руководителей более низкого ранга - руководителей подразделений, как правило, занимаются сотрудники этих же подразделений, ответственные за делопроизводство в них.
Казалось бы, в тексте резолюции либо распорядительном документе уже и так должны быть четко и однозначно сформулированы:
- само поручение,
- срок исполнения,
- конкретный исполнитель.
В случае же если хотя бы одно из этих условий не выполняется (что случается), необходим отдельный работник, который может четко переформулировать требования руководителей, а при необходимости и разбить их на более мелкие, но с четко определенными исполнителями.
При формулировании поручений желательно придерживаться следующих простых правил: формулировки должны быть краткими, емкими, максимально исключающими двойственность толкований, иметь четко определенный и измеримый результат. Все это позволит не расходовать время на дополнительные уточнения поручения. С другой стороны, это дает исполнителю цель, а автору поручения - уверенность, что результат от действий исполнителя будет ожидаемым.
Приведем примеры расплывчатых формулировок и соответствующих им правильных текстовых конструкций:
Свернуть Показать
При налаживании в организации контроля за исполнением поручений в довольно скором времени документы начинают меняться: вместо общих требований появляются краткие и полные поручения с определенным исполнителем, сроком и ожидаемым результатом. Это значительно повышает эффективность управления компанией, что практически сразу отмечают и ее руководство, и собственники.
Срок исполнения поручения
Сроки исполнения поручений в организации устанавливаются обычно самим руководителем-автором , создавшим поручение. В отдельных случаях срок исполнения поручений может быть установлен локальным актом организации либо внешним нормативным регулирующим документом .
Процитируем здесь Типовой регламент взаимодействия федеральных органов исполнительной власти:
Фрагмент документа
Свернуть Показать
Типовой регламент взаимодействия федеральных органов исполнительной власти, утв. постановлением Правительства РФ от 19.01.2005 № 30 с изменениями от 21.02.2008
Поручение подлежит исполнению в установленный в нем срок. Если в качестве срока исполнения установлен период времени, началом его считается дата подписания поручения. Поручение, содержащее указание «срочно», подлежит исполнению в 3-дневный срок. Указание «оперативно» предусматривает 10-дневный срок исполнения поручения. Если срок исполнения в поручении не указан, оно подлежит исполнению в срок до 1 месяца с даты его подписания (до соответствующего числа следующего месяца, а если в следующем месяце такого числа нет, то до последнего дня месяца). Если последний день срока исполнения поручения приходится на нерабочий день, оно подлежит исполнению в предшествующий ему рабочий день.
В целях совершенствования системы управления организацией имеет смысл для поручений, которые ставятся на контроль, унифицировать сроки исполнения - привести их к единой установленной в организации основе. Первоначально такое решение требуется задокументировать в локальном акте, к примеру, в Инструкции по делопроизводству. Изменение срока исполнения должно быть возможно тоже только в случаях, задокументированных в локальных актах организации. И уж конечно, вводимая система исчисления сроков должна соответствовать здравому смыслу. Ведь сложно найти более демотивирующий для исполнителя фактор, чем неисполнимое поручение.
Пример 2
Свернуть Показать
Приведем примеры нескольких формулировок поручений и объясним, какая дата для каждой из них будет считаться последней датой своевременного выполнения поручения. Это очень важно, т.к. в данном вопросе часто бывает путаница.
Довольно распространена ситуация, при которой один руководитель поручает выполнение задания другому руководителю более низкого уровня, а тот по своему усмотрению спускает поручение еще одним «этажом ниже». Таким образом, поручение проходит через руки нескольких руководителей прежде, чем доберется до окончательного исполнителя. Правда, спускаясь по этой лестнице, поручение может «ветвиться» на несколько «подзадач», выполняемых разными людьми в разные сроки. Эта система называется созданием «вложенного поручения».
При формулировании «вложенных» поручений важно заложить временной запас . По отношению к «родительскому» поручению он должен составлять как минимум от 1 до 3 рабочих дней. Желательно избегать слишком большой «вложенности» поручений, исключив из цепочки тех руководителей, которые только «передают эстафету дальше». В случае наличия исполнителя, несущего ответственность за исполнение всего поручения в целом, он называется «ответственный исполнитель».
В качестве примера, когда срок исполнения поручения регламентирован внешним нормативным документом, приведем Федеральный закон № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан в Российской Федерации». Согласно этому документу максимальный срок рассмотрения письменного обращения гражданина РФ равен 30 дням, и считаться он начинает с момента регистрации такого документа (на эту процедуру Закон отводит 3 дня с момента поступления обращения).
Если гражданину, к примеру, требуется содействие органа местного самоуправления в реализации своих прав, то временной срок, который для этого требуется, зачастую в значительной степени превышает 1 месяц. В такой ситуации заявителю в месячный срок направляется письменный ответ, не решающий его вопрос по существу, но четко описывающий процедуру дальнейшего содействия органа. В самом же органе власти поручение, сформированное на основе рассмотрения такой жалобы, должно быть поставлено на рабочий контроль с регулярным предоставлением отчета о развитии ситуации руководителю - автору поручения.
Часто бывает так, что граждане адресуют свои обращения неправильно. И тогда адресат не рассматривает их, а переадресовывает тому органу или должностному лицу, к компетенции которого относится данный вопрос. На это Законом отводится 7 дней со дня регистрации обращения. При этом гражданин уведомляется о такой переадресации. И, между прочим, Закон однозначно запрещает пересылать жалобы на рассмотрение в тот орган или тому должностному лицу, решение или действие (бездействие) которого обжалуется.
Процедура контроля за исполнением поручений
Теперь, имея основные сведения по подготовке поручений, необходимо детально рассмотреть саму процедуру контроля исполнения поручений.
Отметим, что на конкретном предприятии работа по контролю исполнения поручений может вестись:
- вручную при помощи картотеки регистрационно-контрольных карточек (РКК);
- в системе электронного документооборота, где состав фиксируемой в «электронных карточках» информации остается прежним, но многие операции по уведомлению исполнителей и формированию отчетности по исполнительской дисциплине производятся автоматически;
- еще есть промежуточный вариант, когда для облегчения работы используются возможности MS Excel - поручения, поставленные на контроль, описываются в табличной форме, в которой потом можно фильтровать информацию по исполнителям, срокам и др. См. Пример 3.
На этапе «Постановка на контроль» работник канцелярии осуществляет регистрацию поручения. Если оно содержится на документе, то на нем ставится оттиск штампа «К» либо «Контроль» или то же самое пишется яркой ручкой, возможно и просто перемещение документа в папку контролируемых поручений.
Исполнитель, получая поручение , должен ознакомиться с ним и до истечения указанного на поручении контрольного срока выполнить поставленные в нем задачи. Если исполнителю требуется передать работу для выполнения другим подчиненным ему работникам, то он создает поручения более низкого уровня, как и было рассмотрено нами ранее.
В случае если исполнитель осознает, что поставленный срок не соотвествует возможности выполнить указанные задания вовремя, он ходатайствует перед руководителем, выдавшим поручение, о переносе даты исполнения. В другом случае, если исполнитель осознает, что исполнение поручения находится вне его компетенции и зоны ответственности, он может ходатайствовать о полной либо частичной отмене поручения.
Если руководитель принимает решение о переносе сроков либо отмене поручения, то он информирует об этом человека, ответственного за сроковый контроль. В любом случае ходатайства от исполнителя о переносе сроков либо отмене поручения должны быть поданы руководителю до даты истечения контрольного срока поручения.
«Контролем исполнения поручений по существу» обычно занимается работник, достаточно компетентный для того, чтобы оценить релевантность достигнутого результата исполнения поставленной в поручении задаче. Такой контроль может быть начат компетентным работником по получении отчета об исполнении и может быть завершен либо снятием с контроля, либо возвратом на доработку.
Процедуру «Снятия с контроля» поручения выполняет работник, проконтролировавший исполнение поручения по существу, а также в случае удовлетворения руководителем ходатайства о снятии поручения полностью.
В рамках этапа «Контроль исполнения по сроку» выделенный сотрудник контролирует сроки исполнения одновременно всех активных, то есть находящихся на исполнении поручений (если такая работа в организации ведется вручную либо при помощи MS Excel, то этим обычно занимается секретарь автора поручения либо работники службы ДОУ). В настоящее время большую часть данной работы могут выполнять системы электронного документооборота, информируя исполнителей о сроках завершения исполнения поручений. Информирование представляет собой срезовое предупреждение по всем не снятым с контроля поручениям (см. Пример 4).
Нагрузка на отдельного исполнителя постоянно возрастает и, как следствие, исполнительская дисциплина работников начинает падать из-за элементарной забывчивости. Периодическое информирование работников, к примеру, еженедельное, позволяет четко представить объем подлежащих выполнению поручений и сориентироваться в сроках предоставления отчетности.
Информационный лист может быть как кратким (см. Пример 4), так и более полным, с составом информации, которая представлена в таблице из Примера 3. Кстати, если в такой таблице MS Excel отфильтровать поручения по конкретному исполнителю с пустой отметкой об исполнении, то, распечатав результат, мы как раз и получим еще один вариант информационного листа для исполнителя.
Если такие листы формирует СЭД, то удобно включить в табличную форму колонку с количеством дней, оставшихся до конца срока исполнения. Ранжирование поручений по дате окончания срока исполнения тоже очень удобно - это позволяет исполнителю быстрее ориентироваться и более эффективно управлять собственным рабочим временем.
Отчетность по исполнительской дисциплине
Некоторые организации практикуют промежуточную отчетность исполнителей . В случае необходимости проведения регулярного контроля хода исполнения особо важных поручений их авторы добавляют в текст поручения информацию о необходимости периодической, к примеру, еженедельной отчетности, которую необходимо предоставлять на протяжении всего срока исполнения. Промежуточный отчет об исполнении готовится обычно в произвольной письменной форме либо в форме докладной записки. Подготовкой таких отчетов могут заниматься:
- сам исполнитель либо
- подчиненный ему секретарь,
- сотрудник, ответственный за исполнительскую дисциплину в компании.
Чтобы отслеживать уровень исполнительской дисциплины в организации периодически либо по требованию руководства, готовится несколько видов отчетов, которые могут касаться исполнительской дисциплины:
- отдельного должностного лица-исполнителя;
- конкретного подразделения или
- организации в целом;
- поручений, выданных определенным руководителем и др.
Для руководства в форме статистической сводки обобщаются сведения о поставленных, исполненных, а также переходящих на другой отчетный период поручениях. Чтобы обеспечить возможность более эффективного управления исполнительской дисциплиной, используются разные модели отчетов. Варианты форм отчетности представлены в Примере 5 и во мнении Е. Каменевой на стр. 40-41.
Поскольку такие отчеты готовятся и по организации в целом, и по ее подразделениям в частности, в раздел исполнителей выносятся лишь те должностные лица, которым руководитель дает поручения непосредственно. К примеру, для генерального директора это будут его заместители и руководители направлений деятельности, тогда как для руководителя департамента это будут начальники отделов и, возможно, секторов.
Даже если в организации отсутствует полноценная автоматизация документооборота посредством СЭД, такой документ достаточно удобно составлять и вести в системе электронных таблиц Microsoft Excel либо OpenOffice.org Calc. В этих системах имеется во многом сходный интерфейс и функционал, они могут оказать помощь в автоматизации учета и построении отчетности в небольшой и средней компании. Главное - четко знать, что именно нужно получить на выходе.
Мнение
ОТЧЕТ ОБ ИСПОЛНЕНИИ КОНТРОЛЬНЫХ ПОРУЧЕНИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Свернуть Показать
Екатерина Каменева, главный специалист-эксперт компании «Электронные офисные системы»:
Могу порекомендовать следующую форму отчетности по исполнительской дисциплине. В ней хорошо видны данные как по отдельным исполнителям, по подразделениям, так и по организации в целом, а также очень полезна детализация информации о поручениях, выполненных с нарушением срока и невыполненных.
Мы рассмотрели вопросы постановки и снятия поручений с контроля, а также методологию выполнения поручений и отчетности по контролю за их исполнением. Предложенные в статье модели директивного управления помогут сделать управление организацией более четким и прозрачным.
КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ
Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления, целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников.
Различают:
контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;
контроль за сроками исполнения задания.
Контроль по существу выполнения поручения, решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченные лица. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.
Контроль за сроками исполнения документов осуществляется в крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в службу документационного обеспечения управления (ДОУ), в небольшой организации – секретариатом или секретарем. Контроль за сроками исполнения документов можно разделить на текущий и предупредительный.
В ГОСТе Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения" закреплено следующее определение: "Контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов". При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:
отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих важное значение, зафиксированных указаний руководства;
обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;
выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.
Иногда по решению руководства организации контроль за исполнением документов может быть возложен и на сотрудника, не состоящего в штате службы ДОУ. Это довольно распространенная практика при подготовке распорядительных документов, когда контроль исполнения может быть возложен на любого из сотрудников или взят руководителем на себя. Но централизация контроля за исполнением документов при этом является важным фактором его эффективной постановки.
Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов:
постановку документов на контроль;
проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;
предварительную проверку и регулирование хода исполнения;
снятие документов с контроля;
учет и обобщение хода и результатов исполнения документов.
Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.
Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле (реквизит 19 ). Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.
Для документов, содержащих сложное задание, могут быть установлены длительные сроки исполнения (несколько месяцев, полгода, год). В таком случае необходимо разделить на этапы и контролировать выполнение задания поэтапно. 5
Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю (исполнителям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя .
В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения , результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители.
Проверки могут проводиться в устной или письменной форме. В последнем случае службой контроля готовятся письменные напоминания. Они могут быть посвящены как конкретному заданию, так и отдельному документу или исполнителю. Возможна также подготовка и рассылка напоминаний, содержащих сведения о документах, находящихся в одном или нескольких структурных подразделениях.
Сроки осуществления предварительных проверок хода исполнения документов должны быть закреплены в регламенте организации (или при его отсутствии в инструкции по делопроизводству).
Снятие документа с контроля осуществляет руководитель, установивший контроль, или по его поручению служба ДОУ, снятие документа с контроля оформляется отметкой об исполнении документа и направлении его в дело (реквизит 28 ).
Документ считается исполненным и снимается с контроля после фактического выполнения поручений по существу, документированного подтверждения исполнения и сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или если в представленных по нему материалах о выполнении не дано дополнительных поручений и материалы не возвращены на доработку. Передача документов на исполнение другим сотрудникам не является основанием для снятия их с контроля или переноса сроков исполнения. Если контрольная служба устанавливает, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствует заданию, она должна быть вправе вернуть документ на доработку без продления сроков исполнения.
Данные о ходе и результатах контроля за исполнением документов должны учитываться и периодически обобщаться , то есть анализироваться. Как правило, сведения о состоянии исполнительской дисциплины обобщаются ежемесячно и представляются в виде сводок со структурой, закрепленной в организации.
На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.
Дополнительная информация:
документооборот;
формы контроля за исполнением документов;
сроки исполнения документов;
регистрация документов;
прием и первичная обработка поступающих в организацию документов;
предварительное рассмотрение документов службой ДОУ;
информационно-справочная работа по документам организации;
обработка исполненных и отправляемых документов.
